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El ágil equipo volvió a casa. ¿Ahora que?

El ágil equipo volvió a casa.  ¿Ahora que?

Agile puede ser sinónimo de desarrollo de software, pero también se trata de personas. Porque el objetivo de los sprints ágiles es incorporar comentarios a intervalos rápidos para ofrecer lo que los clientes quieren. Y el proceso ágil en sí mismo funciona mejor con una estrecha colaboración entre los grupos de desarrolladores y partes interesadas, y también reúne a los equipos de desarrollo y operaciones de TI cuando se usa junto con DevOps. Por lo tanto, no es sorprendente que exista una fuerte correlación entre el crecimiento de una empresa y su capacidad ágil: 6 de las 7 principales palancas ágiles por impacto estaban relacionadas con las personas. (Mi equipo ha publicado una investigación reciente sobre esto).

Un principio básico de la transformación ágil es utilizar la interacción cara a cara, que se fue por la ventana cuando golpeó la pandemia. Sin embargo, el uso de ágil ha aumentado en el último año, mientras que casi todo el mundo trabajaba de forma remota. Conciliar estos cambios aparentemente opuestos es un desafío interesante para las empresas. Pero no es imposible.

Considere las siguientes palancas ágiles clave, todas impactando la dinámica de las personas:

Palancas de la fuerza laboral y el espacio de trabajo

El uso de espacios de trabajo virtuales ágiles junto con plataformas de colaboración digital para respaldar el trabajo remoto, pero colectivo y cohesivo, ha sido un importante factor de éxito. En mi empresa, realizamos un estudio con nuestros propios empleados justo antes y al comienzo de la pandemia, y demostró que cuando se realizaron 3 o más sprints ágiles iniciales en el sitio con los empleados que llegaban a la oficina, se abrió el camino para la comunicación asincrónica y consiguiente trabajo remoto. Al mismo tiempo, el uso de paneles visuales Kanban digitalizados junto con otros aceleradores de colaboración ayudó a nuestros equipos remotos a tomar mejores decisiones y operar de manera tan productiva como lo hacían cuando estaban en el sitio.

Palancas de cultivo

Los equipos autónomos y autogestionados pueden concentrarse mejor en ofrecer valor, lo que mejora la experiencia del cliente y el retorno de la inversión. Asimismo, los equipos ágiles autoorganizados mejoran los resultados tecnológicos.

Sin embargo, un modelo de trabajo híbrido puede complicar esto. Cuando el desarrollo ágil pasa de lo local a lo remoto, especialmente sin previo aviso, como sucedió el año pasado, los equipos corren el riesgo de perder visibilidad del estado de los diferentes proyectos, sus contextos comerciales y técnicos, e incluso las líneas de comunicación. Descubrimos, según nuestra experiencia, que permitir comentarios tempranos e incrementales a los equipos remotos les ayudó a mantenerse en el camino correcto o al rumbo correcto a tiempo cuando era necesario. También coordinó los esfuerzos de los desarrolladores que trabajan en diferentes partes del mismo módulo y les dio un sentido común de propósito.

Palancas de estructura organizativa

Muchas empresas han adoptado procesos y técnicas ágiles fuera de la función de TI, en áreas como operaciones comerciales, recursos humanos, ventas e incluso legal. Esto prepara el escenario para una colaboración eficaz a través de los límites funcionales. Cuando miramos a nuestros empleados, vemos que la colaboración multifuncional puede funcionar incluso en una situación de trabajo remota o híbrida. Cuando aumentamos la proporción de habilidades cruzadas en nuestros equipos remotos entre un 15% y un 20%, se volvieron tan productivos como lo eran en la oficina. Aunque este experimento se limitó a la función de TI, existen muchas razones para creer que los resultados serían similares, incluso cuando se combinan las habilidades cruzadas entre líneas funcionales. No siempre es necesario que las habilidades estén disponibles internamente; las empresas pueden incluso aprovechar los ahorros en conciertos de manera bastante efectiva.

Cuando se trata de aplicar principios ágiles a personas en el mundo del trabajo híbrido, aquí hay algunas preguntas para reflexionar:

  • ¿Tiene suficientes procesos de visualización digital para ayudar a los trabajadores remotos a mantenerse al día con sus colegas locales?
  • ¿Proporciona información de retroalimentación frecuente, incremental y temprana a los equipos de trabajo remotos para ayudarlos a mantenerse al tanto de la visión del proyecto?
  • A través de los ciclos iterativos de aprendizaje y trabajo ágil, ¿está creando espacios virtuales seguros donde el personal pueda aprender de sus errores y solicitudes de mesa en ausencia de interacciones improvisadas?
  • Demasiada colaboración puede reducir el tiempo productivo del trabajo individual. ¿Su cultura laboral es consciente de este posible escollo?
  • ¿Están sus equipos estimulados por picos de “sentirse bien” de señales socioemocionales mientras trabajan en modo híbrido?

el final resulto

Para las empresas con principios y prácticas ágiles arraigados, pasar a un modelo de trabajo híbrido requiere un ajuste significativo. Pero con la adaptación adecuada de las prácticas y algunos cambios en torno a las herramientas y plataformas tecnológicas, las habilidades funcionales y la estructura y cultura organizacional, los equipos ágiles pueden desempeñarse de manera comparable a lo que solían hacer cuando trabajaban en la oficina.

Alok Uniyal es vicepresidente y director de práctica de consultoría de procesos de TI en Infosys y se especializa en ayudar a las organizaciones a adoptar nuevas formas de trabajar mediante el aprovechamiento de Lean, Agile, DevOps y Design Thinking. También lidera la transformación Agile y DevOps en Infosys. (Gorjeo)

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